In de inkomhal van de hoofdzetel in Sint-Niklaas beslaan ze bijna een muur, de certificaten van 'Beste Werkgever', 'Beste Winkelketen' en 'Great Place to Work'. Wanneer we plaats nemen in het bureau van de CEO, blijft de deur openstaan. Wouter Torfs voert geen beleid vanuit een ivoren toren; hij wil altijd aanspreekbaar zijn.
...

In de inkomhal van de hoofdzetel in Sint-Niklaas beslaan ze bijna een muur, de certificaten van 'Beste Werkgever', 'Beste Winkelketen' en 'Great Place to Work'. Wanneer we plaats nemen in het bureau van de CEO, blijft de deur openstaan. Wouter Torfs voert geen beleid vanuit een ivoren toren; hij wil altijd aanspreekbaar zijn. Wouter Torfs: Dat doe ik om de file te vermijden. Ik breng de kinderen naar school en wacht dan tot de ochtendspits voorbij is. De vorige generatie heeft de hoofzetel naar Sint-Niklaas verplaatst en dat willen we zo houden. De meeste medewerkers wonen in het Waasland. Het zou niet fair zijn de kantoren te verhuizen enkel om het mezelf makkelijker te maken. Bovendien creëer ik zo wat tijd voor mezelf. Ik drink een kop koffie, neem mijn nota's door en kan er rustig nadenken. Tegen een uur of tien rij ik naar Sint-Niklaas. Hier maak ik tijd voor afspraken en wil ik werken met een open deur, zodat mensen gewoon kunnen binnenstappen. Zonder twijfel 'Beste Werkgever'. Het is de bevestiging van wat we willen betekenen. Daar ben ik erg trots op. Al hou ik meer van de term 'Great Place to Work', een plek waar het aangenaam is om te werken. 'Beste Werkgever' legt teveel de nadruk op mezelf. Een bedrijf moet vandaag meer zijn dan een winstmachine. Het heeft een verantwoordelijkheid in de maatschappij, in de eerste plaats voor de mensen die er werken. Het heeft te maken met onze visie op werk. Vaak wordt werk puur economisch beschouwd als tijd die je verhuurt aan je werkgever. Pas als die tijd is afgelopen, start je echte leven, daarbuiten. Dat vinden wij jammer, want tenslotte breng je toch heel veel tijd door op het werk. Wij hebben een meer holistische visie. Wij zien de werkplek als een plaats waar mensen zich kunnen ontwikkelen, iets bijleren en interessante contacten uitbouwen. Natuurlijk. Maar veel heeft ook te maken met de bedrijfscultuur. Met aandacht hebben voor mensen. Wanneer het mooi weer is, bel ik de zaakvoerders op en zeg: "Laat maar een ijskar komen of bestel cava voor het personeel". Wij bouwen regelmatig een feestje en tijdens onze workshops vragen we elke werknemer na te denken over de toekomst van Torfs, zodat iedereen zich betrokken voelt. We betalen onze mensen ook meer dan de gangbare norm. Absoluut. Onze omzet is tussen 2005 en 2011 verdubbeld. Terwijl de schoenenmarkt niet plots groter is geworden. Dus heeft het toch deels met onze aanpak te maken. Met producten kan je het verschil niet echt maken, wel met service en klantvriendelijkheid. Daarom zijn mensen belangrijk. Als de bedrijfscultuur fout zit, dan mag je nog de meest geniale strategieën bedenken. Het zal niet werken. Wij kiezen voor positief ingestelde mensen. Wij vinden het belangrijk dat ze een glimlach op hun gezicht toveren, dat ze optimistisch zijn en zich in onze filosofie kunnen inschrijven. Vriendelijkheid is primordiaal, maar een passie voor het product is ook belangrijk. Gelukkig zijn er nogal wat vrouwen met een passie voor schoenen. Als ze aan die voorwaarden voldoen, werkt het meestal wel. Dan worden het echte 'Torfskes', zoals wij ze noemen. Een Torfs kan niet zomaar in het management van het bedrijf komen. De afspraak is dat er geen functies worden gecreëerd. Er moeten vacatures zijn. Verder moeten ook de Torfsen een diploma hoger onderwijs bezitten, minimum twee jaar managementervaring hebben en een tijdje meedraaien op de winkelvloer. Dat is belangrijk. Anders viert vriendjespolitiek hoogtij. Dat is niet goed voor het bedrijf en niet fair voor de andere werknemers. Onze winkels zijn familiewinkels waar zowel oma, moeder als dochter plezier moeten beleven. We willen dat ons personeel een afspiegeling is van ons cliënteel. Dus nemen wij zeker 50-plussers aan. Ze hebben niet alleen meer ervaring, ze zijn ook flexibeler. Vrij hebben op woensdagnamiddag of op zaterdag hoeft voor hen niet meer zo nodig. Dikwijls is werken voor hen een bewuste keuze, niet meer iets wat moét. Een goede mix van leeftijden op de werkvloer is ook belangrijk voor de sfeer. Oudere werkneemsters fungeren vaak als moederfiguren voor de jongere verkoopsters. Maar ik hou niet van hokjesdenken. Ik voer dus zeker geen apart beleid voor 50-plussers. Ik kan begrijpen dat mensen die dicht bij hun pensioen staan en hun leven daar al op ingericht hebben, een klap krijgen wanneer ze horen dat ze twee jaar langer moeten werken. Dat voelt aan als een soort contractbreuk. Ook al weet iedereen wel dat het op termijn niet langer houdbaar is om zo vroeg met pensioen te gaan. Ik sta nog achter die uitspraak. Maar ik maak wel een onderscheid tussen de mens en de CEO Wouter Torfs. Voor mij persoonlijk kan een verkoopster met hoofddoek. Maar de maatschappij is daar nog niet klaar voor. Dus kies ik als CEO voor neutraliteit, een keuze die volgens mij commercieel goed is voor het bedrijf. De meeste winkelketens hanteren dezelfde regel. Maar ze communiceren er niet over. Net omdat het zo een heikel punt is. Daar denk ik voorlopig nog niet aan! Het is waar dat de vorige twee generaties zich telkens hebben teruggetrokken toen ze nog geen 60 waren. Nu staat de vierde generatie klaar. Maar ik heb een verantwoordelijkheid ten opzichte van 500 werknemers. Pas als ik er zeker ben dat het bedrijf in goede handen is, zal ik een stapje terug zetten. Ik zou ook nog graag verre reizen maken. Liefst met de rugzak. Trouwens, het boeddhisme heeft mij net geleerd om te leven in het hier en nu en niet bezig te zijn met hersenspinsels en mentale constructies. Want die leveren doorgaans niets op. Ann Heylens - Foto's Frank BahnmüllerEen bedrijf heeft een verantwoordelijkheid voor de mensen die er werken.